メーカー向けの新しいアフターマーケット販売戦略

Sep 15, 2023

耐久消費財メーカーアフターマーケット部品やサービスの提供により収益が増加しています。 これは、B2C 企業 (自動車メーカーなど) だけでなく、B2B 企業 (産業機械やオートメーションのメーカーなど) や、航空宇宙や防衛などの B2G (企業対政府) 分野の企業にも当てはまります。 スペアパーツを販売する副業として始まったかもしれないものが、一部のメーカーにとっては価値創造の主要な源泉となっています。

堅牢なアフターマーケット製品を構築すると、少なくとも 3 つの大きな利点があります。 まず、最も直接的には、エンド ユーザーに優れたエクスペリエンスを提供します。 メーカーが販売する製品に対して保守サービスや交換部品を提供すると、顧客は製品寿命の延長と製品性能の向上を期待できます。 たとえば、産業用機械を作成した OEM ほど産業用機械を理解している人はいないでしょうか。

アフターマーケット部品やサービスを提供することは、メーカーが顧客との関係を維持するのにも役立ちます。 アフターマーケットの販売およびサービスでは、製品の耐用年数にわたって顧客との定期的なやりとりが必要になります。 顧客の継続的なニーズを知り、顧客の選択に影響を与えたくない企業が存在するでしょうか?

最後に、アフターマーケット商品は、企業の営業キャッシュ フローを増加させ、リスクを軽減することで株主を喜ばせることができます。 アフターマーケット サービスを提供するためのマージンは、ほとんどの場合、新品ユニットの販売マージンの少なくとも 2 倍であり、積極的なモデルを採用する企業では、最高で 10 倍に達することもあります。 場合によっては、アフターマーケット収益が販売契約に組み込まれている場合もあります。 安定的で予測可能なキャッシュフローを好まない株主はいるでしょうか?

ただし、これらの明らかな利点にもかかわらず、留意すべき落とし穴もあります。 アフターマーケット サービスを提供する前に、企業は一歩下がって、「これが企業の全体的な戦略とどのように一致するのか」という基本的な質問をする必要があります。 一部の企業は、この質問に答えずに、ますます洗練されたアフターマーケット サービスの提供を急いでおり、その結果、それらのサービスの価値を十分に活用できず、多額の投資から適切な収益を得ることができません。

20 年前、典型的なアフターマーケット製品は事後対応的でトランザクション的なものでした。 それは、破損後のスペアパーツの販売、欠陥のあるコンポーネントの修理の実施、または顧客の新しい従業員のトレーニングなど、イベントや顧客のニーズに対する単純な対応である可能性があります。 しかし最近では、多くの企業、特に B2B メーカーは、アフターマーケットの販売とサービスによってもたらされる機会の宝庫を活用するために、アフターマーケットのアプローチを大幅に進化させています。

この変更は、さまざまな新しいサービスとアップグレードの追加により段階的に始まりました。 さらなる進化として、一部の企業は現在、顧客との真のアフターマーケットパートナーとなり、運用パフォーマンスを保証する契約を締結しています。 メーカーによっては、顧客とリスクを共有することさえいとわないところもあります。

最新のアフターマーケットフロンティアは、先進センサー、ビッグデータ、人工知能などの最新の技術開発を強力に活用し、予知保全サービス、製造コンサルティング、劇的な生産性向上を提供します。 一部の産業機械のセンサーを使用すると、製造業者が物理パラメータ (振動や温度など) に基づいて特定の部品の破損を予測するのに役立つ包括的なデータベースを作成できるため、ダウンタイムを最小限に抑えることができます。 技術の発展により、製品の機能をサービスとして提供することも可能になりました。 たとえば、一部の自動車メーカーは、遠隔アクティベーションによって有料で車両の馬力を向上させたり、自動運転機能を有効にしたりするアフターマーケット製品を開発しています。

最新のアフターマーケットフロンティアは、高度なセンサー、ビッグデータ、人工知能などの最新の技術開発を強力に活用しているのが特徴です。

企業はサービス ビジネスの潜在的な価値を大まかに見積もることができます。 まず、新しいユニットの販売による平均年間収益に、それらのユニットの平均耐用年数を年単位で乗算する必要があります。 次に、その製品に年間アフターマーケット サービスの推定価値 (ユニットの価値のパーセンテージとして表される) を乗算する必要があります。 たとえば、ある企業が、平均寿命 10 年の新しいユニットの販売から年間 1 億ユーロを請求するとします。 年間サービスからの収益がこれらのユニットの価値の 5% に相当する場合、同社はユニットの耐用年数にわたってアフターマーケット サービスから 5,000 万ユーロの収益を生み出すことになります。 アフターマーケット サービスの販売は、平均して、新規ユニットの販売の少なくとも 2 倍の収益性があるため、同社は、新規ユニットの販売よりも、アフターマーケット サービスからより多くの利益を引き出すことになります。

あまりにも多くのメーカーが、アフターマーケット製品を企業のより広範な目標やアプローチにどのように最適に適合させることができるかを十分に考慮することなく、アフターマーケット製品に飛び込みます。 アフターマーケット戦略を成功させるには、発売前に、製品開発、販売、実行という 3 つの基本的なビジネス プロセスに注意深く統合する必要があります。

製品開発中に、メーカーはアフターマーケット サービスが製品に対して果たす役割を明確に理解している必要があります。 たとえ会社が収益源としてサービスに注力しないことを決定したとしても、この役割の性質は意図的な選択でなければなりません。

たとえば、コーヒーメーカーのメーカーは、新製品に関連するアフターマーケット サービスを提供しないことを決定しました。 開発していた製品の耐用年数は少なくとも 10 年であり、製品の価値提案の重要な要素は耐久性でした。 製品の販売後のメンテナンスから得られる収益は、実際には製品の価値提案への影響に反比例します。

もちろん、すべての製品がメンテナンスを回避できるわけではありません。 ジェット エンジン、ヘリコプター、トラクター、タービンなどの複雑なプラットフォームや機器を開発する場合、メーカーは設計や仕様を選択する際に将来のメンテナンス契約を検討することがあります。 たとえば、パフォーマンス保証条項付きの長期サービス契約をほとんど確保している欧州の OEM は、サービスのみのプレーヤーによるアフターマーケット収益の共食いを避けるために、複雑なスペアパーツを設計し、特許取得済みの材料を使用することを選択しました。 (とはいえ、スペアパーツがモジュール化または標準化されるように設計されているため、異なる車両が倉庫を共有できるようになり、運転資本の固定化が最小限に抑えられます。)

対照的に、ある小型航空機の OEM は、東南アジアからカリブ海までの遠隔地で自社の航空機の修理が容易であることを保証したいと考えていました。なぜなら、メンテナンスのしやすさは、これらの地域の顧客にとって重要な購入要素だったからです。 同社にはこれらの場所で適切なサービスを提供するのに十分な規模がなかったため、最もメンテナンスが必要な部品の開発戦略は前の例とは逆でした。同社はスペア部品がどこでも商業的に入手可能であることを確認し、すべての顧客が安心して利用できるようにしました。簡単に見つけられます。

サービス提供は、多くの場合、新しいユニットの販売において中心的な役割を果たします。 コスト、スピード、サービスの品質は、多くの顧客の意思決定における基本的な基準となります。 サービスの提供は、B2C 商品の販売において比較的暗黙の要素となる場合があります (消費者がサービス センターが近くにあるスマートフォン ブランドを好む傾向がある場合など)。 逆に、アフターマーケット製品は、B2B または B2G セールス ピッチの明示的な側面であることがよくあります。 産業用機器の見積もりを要求する組織のバイヤーは、多くの場合、製品の使用開始から最初の数年間にわたるサービスコストの見積もりを求めます。また、耐久財のライフサイクルにわたる総所有コストの見積もりを求める場合もあります。

耐久財販売では成果主義契約が普及しつつある。 OEM が次の条件を満たしている場合、このタイプの契約は魅力的で成功する可能性が高くなります。

これらの前提条件が満たされている場合、パフォーマンスベースのサービス契約により、エンドユーザーはより低く予測可能なコストで機器やプラットフォームからより良い結果を確実に得ることができます。 このタイプの契約は、サービス プロバイダーがより長い契約期間を確保し、より高いマージンを達成しながら、エンド ユーザーのニーズに対する高度な継続的な洞察を得るのに役立ちます。

2022年初頭のロシアのウクライナ侵攻後、NATO国防省は突然、軍事プラットフォームの「可用性」、つまり特定の時点でプラットフォームを完全に運用できる能力に焦点を当てるようになった。 多くの場合、OEM のスペアパーツの納品が長い間待たされたために、軍用艦隊のかなりの部分が機能できなくなっていることが明らかになりました。

アフターマーケット サービスを検討しているメーカーは、それらのサービスの予想される実行 (耐久財の性能レベルを表す重要なパラメーターにも) に細心の注意を払う必要があります。 しかし、OEM は常に製品のダウンタイムの短縮に単独で責任を負うわけではありません。 エンドユーザーの行動と支出も影響します。 たとえば、複雑なスペアパーツを提供するには、特に防衛分野で需要が大きく伸びている現在では、新しい倉庫やその他のインフラストラクチャの構築が必要になる可能性があり、OEM はエンド ユーザーからの財政的支援がなければそれを実現できない可能性があります。課題に直面しているため、多くの B2C 企業がサービス エコシステムを構築しています。 これらには、「認定」修理会社、「認定」サービス センター、「パートナー」金融サービス プロバイダーなどの要素が含まれる場合があります。 これらのエコシステムは、ユーザーが 1 つの統合エクスペリエンスを通じて分野を超えたさまざまなニーズを満たすことを可能にする、相互接続されたサービスのセットとして定義される場合があります。

最近では、B2B および B2G プレーヤーがこの道を歩み、ある程度の成功を収めています。 航空宇宙産業のグローバル OEM は、世界を 1 つのサービス センター クラスター (OSCC) に分割しました。OSCC とは、単一のサービス センターでサービスを提供できる地理的に近く、人口統計的にも十分に類似したエリアです。 次に、これらの OSCC を 3 つのカテゴリのいずれかに分類しました。(1) 完全な機能を備えた企業所有のセンターによって、仲介を介さずに直接サービスを提供する戦略的かつ優先順位の高いクラスター。 (2) 戦略的だが経済的に実行不可能なクラスターでは、すべての付随サービスについてサプライヤーのローカル エコシステムに依存する企業提供のサービス センターがサービスを提供します。 (3) 非戦略的クラスター。地元のサプライヤーのエコシステムによって完全にサービスが提供されます。 同社は、明確なコミュニケーションと厳格な認定を利用して、すべてのクラスターで高レベルの顧客エクスペリエンスを提供することができました。

アフターマーケットの部品とサービスは、耐久財メーカーの成功にとって重要な要素となっています。 多くの場合、アフターマーケットへの取り組みは、メーカーに最高の経済的利益と価値創造をもたらします。 アフターマーケット販売およびサービス戦略を適切に実行すると、営業キャッシュ フローが増加し、リスクが軽減され、顧客エクスペリエンスが向上します。 ただし、各企業は、自社の市場、競争、顧客との親密さの望ましいレベル、およびアフターマーケット製品をコア ビジネス プロセスに統合する能力を考慮して、最適なアプローチを慎重に検討する必要があります。 その際、企業はアフターマーケットへの取り組みに関する選択が全体的な戦略に大きな影響を与える可能性があることを十分に認識する必要があります。